英日 誤訳どんぶり

英語から日本語への誤訳あれこれ 「人の訳見てわが訳直せ」
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年をとって―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 9(その6)

原則7からです。(下線はやしろ)


 年をとって、より経験を積めば積むほど、私は支援の方法を知っているという結論に飛びつくようになっていった。ペースを落とし、周りに注意を払うようになって初めてクライアントや状況のせいで、私には準備のできていないジレンマが生じることが多くなったと気づいた。 (p.248)

「ペースを落とし」以降の原文です。


It is only when I slow down and pay attention that I realize how often the client or situation produces new dilemmas for which I am not prepared. (p.156)

ここの文意は、「クライアントや状況はそれぞれ違っていて千差万別であるから、安易なパターン化をするべきではない」ということでしょう。なので、「せいで」を使うのには違和感があります。まだまだですが、こんなふうにしてみました。


だが、じっくり落ち着いて注意を払ってみると、クライアントにしても状況にしても、自分が思いもしないような新たなジレンマを作り出すことがいかに多いかと、つくづく実感するのである。



日本語訳:人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則 原文:Helping: How to Offer, Give, and Receive Help (Amazon.co.jp)


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点も打ちよで―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 8(その17:End)

これも章末の「まとめ」からです。(下線はやしろ)


仕事を成功させるために、支援を受けるべきクライアントとして部下を見なすことは、常識にそぐわない考えかもしれない。だが、… (p.228)
Though it may seem counterintuitive to see one's subordinates as clients who have to be helped to succeed in their job, … (p.143)

読点が付いているせいで、元の訳は「成功させるために」が「見なす」を修飾しているように読めます。原文を見て分かるとおり、to succeed はbe helped にかかっていますから、「成功」の主体はクライアントです。全体にこうしてみました。


部下のことを、仕事を成功させるため支援を受けなければならないクライアントだと見なすことは、常識にそぐわない考えかもしれない。だが、…



Chapter 8は以上です。


出典


日本語訳:人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則
人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則 
原文:Helping: How to Offer, Give, and Receive Help
Helping: How to Offer, Give, and Receive Help
(翻訳 金井真弓 監訳 金井壽宏 |原文 Edgar H.Schein)


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たぶんこうです―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 8(その14)

「誰もがクライアント」セクションから2つです。ちなみに原書でのタイトルは「The Helper Role in Organizational Consulting」です。(下線はやしろ)


1つめです。


私自身、一つのプロジェクトの中で、CEOや部長と働き、面接で一人ひとりの従業員と会い、データの分析をグループと共同で行って、フィードバックを行う会議で部署全体を相手にした、といった経験が何度もある。 (p.225)
I have found myself at various times within a single project working with just the CEO, the department head, individual employees in interviews, groups for joint analysis of the data, or the whole department at a single feedback meeting. (p.141)

原文の対応箇所はカンマで区切れているので、別々の機会ととらえるのがよさそうです。後ろとトーンを揃えて「CEOだけと一緒に働き、部長と協力し」としておきます。



2つめです。


前に述べた外科の例では、こんなことが容易に想像できる。すなわち病院のCEOか外科の主任が、理解不足のせいか、心臓外科医長の「看護師と技術者の訓練のために時間を割いて、全資金を注いでいる」という言葉を誤解したことによる不満のせいで、新しい技術の適用を批判するというものだ。 (p.226)
In the surgical units previously described, it is easy to imagine a hospital CEO or Chief of Service undermining the adoption of the new techniques due to lack of understanding or a misguided disapproval of the senior surgeon's "taking time off and spending all that money for training nurses and techs." (p.141)

訳語が少しずついまいちです。まず、Chief of Service は、外科医長より「上の者」であることが分かる訳語にするのがいいと思います。「主任」では外科医長との上下関係が分かりづらいように思います。


「不満」は上の者が公式に見せる態度としてしっくりこないので、misguided disapproval は「見当違いの非難」とします。


上の者なので、undermininig は「批判」よりもう少し強い作用に解した方がいいように思います。


そして構文ですが、due to 以降はたぶんこういう構造でしょう。
due to (1 or 2) of the senior surgeon's …
1=lack of understanding、2=a misguided disapproval です。


以上をふまえ、元の訳の「すなわち」以降をこうしてみました。


心臓外科医長の「看護師と技術者の訓練のために時間を割いて、全資金を注いでいる」という言葉に対して、病院のCEOか外科部長が理解が足りないか、または見当違いな非難をするせいで、新しい技術の適用が骨抜きになるというものだ。



日本語訳:人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則 原文:Helping: How to Offer, Give, and Receive Help (Amazon.co.jp)



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小さいところ2つ―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 8(その13)

同じく「『変革』における支援の役割とは?」から、小さいところ2つです。(下線はやしろ)


1つめです。


 本章の始めのほうで、CEOが変革のプログラムを始める上でこうしたプロセスにどう取り組むかについて示した。 (pp.222-223)
In the earlier parts of this chapter I showed how this process might work with CEOs in launching a change program. (p.139)

process はhow 節の主語なので「こうしたプロセスがどう作用するか」とするのがいいかと思います。



2つめです。


つまり、何もガイダンスや訓練がなくて、行動を変えられない場合、従業員が一段低い位置にいると感じているだろうことを始めから認識するに違いない。 (p.224)
That means one must recognize from the outset that the employee will feel one down in not being able to engage in the new behavior without some guidance and trainig. (p.140)

「しなければならないのである」とする方がいいですね。このmust は命令・義務の意味でしょう。



なお両方とも、「始め」の表記は「初め」または「はじめ」の方が適切かと思います。



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何が同じか―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 8(その4)

同じく「事例8−1 CEOがコンサルティングを求めるとき――リーダーの支援モデル」からです。(下線はやしろ)


 結局、コンサルタントは、まったく同じ面接を部署内で実施することになるかもしれない。 (p.218)
In the end, the consultant may end up doing exactly the same interviews with the department. (p.136)

一見よさそうですが、「も」が余計です。そう言えるには、コンサルタントが部署内のほかにどこかで面接を実施していなければいけません。しかしこの部分までに面接(interviews)という単語は出てきますが、部署以外のどこかで面接を実施したという話は出てきません。


ここでは何と何が同じかというと、「interview とinterview が同じ」と読むのがいいかと思います。interviews と複数形ですから、まったく同じ面接を(相手を変えて)部署内で何度も行うという意味でしょう。


元の訳から単純に「も」を削っても、やはり「部署以外のどこかと同じ面接を部署内で実施する」という意味に読まれそうなので、こうしてみました。


 結局、コンサルタントは、まったく同じ面接をその部署でくり返し行うことになるかもしれない。



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サラリーマンあるある後編―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 7(その12)

「フィードバックという支援」から、まとまった範囲を取り上げていました。その後編です。(下線はやしろ)



■訳語の見直し1

小さい方の問題は、誤訳とまでは言えませんが、訳語の選択がいまひとつなことです。それもあって、原文で述べられていることは、ある程度体系的に業績評価を行っている組織に勤めていればよく分かる「サラリーマンあるある」なのに、その点がうまく出せていません。


たとえば、前回飛ばした真ん中の文です。


能力を定義しようという最近の努力も、あまりにも抽象的すぎるという問題に悩まされている。 (p.195)
Current efforts to define competencies suffer from the same problem of being too abstract. (p.120)

その世界では「コンピテンシー評価」という用語が使われていますので、そのまま「コンピテンシー」とした方がおなじみになるかと思います。名詞構文をもう少し自由に訳して、こうしてみました。


最近ではコンピテンシーを定義しようとの試みもあるが、同じく、あまりにも抽象的であるという問題に悩まされている。



■訳語の見直し2

もう1度、最初の文に戻ります。


 業績評価システムの大半は、自発性野心、コミュニケーション・スキル、社交術分析技術といった、抽象的な内容を扱っている。 (p.195)
Most performance appraisal systems deal with abstract traits like initiative, ambition, communication skills, social skills, and analytical skills, … (p.120)

言いたいことは分からないでもないですが、業績評価の世界ではあまり見慣れない用語です。英英辞典の説明を読んで、よりふさわしい訳語を考えてみることにしましょう。


まずはinitiative です。「抽象的な内容」ですので、読むのは不可算名詞のところです。


[U] the ability to use your judgment to make decisions and do things without needing to be told what to do (判断力を発揮して決断を行い、すべきことを言われなくても物事を行う能力)(CALD)

ということは、「主体性」ぐらいでしょうか。


次に、ambition です。


[C/U] a strong desire for success, achievement, power, or wealth (成功、成果、権力、富への強い欲求)(CDAE)

であるならば、「向上心」がいいかなと思います。


という具合に、後ろも同様に当てはめていくことにします。こうしました。


大半の業績評価システムでは、主体性、向上心、コミュニケーションスキル、ソーシャルスキル、分析スキルといった抽象的な特性を扱っている。


この方が業績評価っぽくて、さらには「もっともらしく聞こえるが何のことだかよく分からない」っぷりが出せているように思いますが、どうでしょうか。



同様に、最後の文も見直すことにします。


■訳語の見直し3&まとめ

元の訳を再掲します。訳語を見直したところも下線を付けました。


 業績評価システムの大半は、自発性野心、コミュニケーション・スキル、社交術分析技術といった、抽象的な内容を扱っている。これは具体的な行動の例とはとても言えない能力を定義しようという最近の努力も、あまりにも抽象的すぎるという問題に悩まされている。有益なフィードバックにするつもりなら、行動を再検討する中で行わねばならない。それは具体的な言動の評価や分析が可能なグループでは行われてきたことだ。 (p.195)

原文です。


Most performance appraisal systems deal with abstract traits like initiative, ambition, communication skills, social skills, and analytical skills, which mean absolutely nothing independent of concrete behavioral examples. Current efforts to define competencies suffer from the same problem of being too abstract. If feedback is to be helpful, it must occur in the context of a review of action, something the group has done together where specific behavior can be referred to and analyzed. (p.120)


最終的に、こうしました。


大半の業績評価システムでは、主体性、向上心、コミュニケーションスキル、ソーシャルスキル、分析スキルといった抽象的な特性を扱っている。間違いなく、実際の具体的な行動と切り離しては考えられないことだ。最近ではコンピテンシーを定義しようとの試みもあるが、同じく、あまりにも抽象的であるという問題に悩まされている。フィードバックを有益なものにしたければ、具体的な言動を特定し分析を加えることが可能なところで、アクション、つまりグループがやってきたことを振り返る中で行わなければならない。


これで、「あるあるネタ」なのが少しは伝わりやすくなったかと思います。



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訳も再検討―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 7(その8)

同じく「不確実性を把握する」からです。(下線はやしろ)


そうした再検討を行う場合、チームのメンバーの態度は三通りに分析されるはずだ。すなわち、決まった手順の場合はうまくできるというもの、不測の事態が起きた場合は自発的に対応するというもの、役立たずだと判明したもの、である。 (p.188)
In that review, the behavior of team members should be analyzed in three ways: how well routine performance was carried out, what they did spontaneously in response to surprises, and what turned out not to be helpful. (p.115)

behavior は「態度」よりは「行動」と、should は「はず」よりも「べき」と訳す方が適切かと思います。


コロン以降の“三通り”の説明部分が若干あいまいなのでもうひと工夫ほしいところです。特に1つめでは、how が訳されていないのが問題です。前回の(その7)で挙げた文ではhow も何もないのに「どれぐらい」としていましたが、それを使うならここです。


3つのトーンを揃えて、こうしました。


そうした再検討では、チームのメンバーの行動は次の三つに分けて分析を加えるべきである。決まった手順をどれだけ順調にこなしたか、不測の事態への対応として自発的に何をしたか、結果的に役に立たないと判明したものは何か、この三つである。



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ハイライト―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 7(その2)

「成果をあげるチームワークの作り方」からです。(下線はやしろ)


その点において、成功したグループの外科医たちは、チームのメンバーの相互依存性を高めるような役割を作り出した。 (p.180)
In that regard, the surgeons of the successful groups created roles that highlighted the interdependency of the team members and, … (p.109)

highlight を「高める」とするのは無理がありすぎます。Google で検索結果のキャッシュページを見ると、検索した用語のところに色が塗られて表示されますが、あれがハイライトです。「強調する」のイメージでとらえておけばよいかと思います。


関係代名詞節を副詞にアレンジして、こうしました。


その点において、成功したグループの外科医たちは、チームのメンバーの相互依存性を前面に打ち出して役割を作り出した。



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適切な訳語は―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 5(その11:End)

「適切な反応は状況で変わる」からです。(下線はやしろ)


 一つの質問方法から別の質問方法へ移るうちに、支援者は役割がプロセス・コンサルタントから専門家、医師へと変わっていくことに気づくに違いない。 (pp.139-140)
In moving from one kind of questioning to another, the helper must be conscious of switching roles from process consultant to expert to doctor. (p.82)

In 〜ing は、「〜するとき」、must は命令に取る方が適切かと思います。こんな感じです。


 一つの質問方法から別の質問方法へと移るとき、支援者は役割をプロセス・コンサルタントから専門家、医師へと切り替えるよう意識しなければならない。



Chapter 5は以上です。


出典


日本語訳:人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則
人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則 
原文:Helping: How to Offer, Give, and Receive Help
Helping: How to Offer, Give, and Receive Help
(翻訳 金井真弓 監訳 金井壽宏 |原文 Edgar H.Schein)



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強すぎる―『人を助けるとはどういうことか』Chapter 5(その7)

診断的な問いかけのバリエーション「原因と動機」からです。(下線はやしろ)


 こうした質問をされると、どんな状況かについてクライアントは支援者とともに理解させられることになる。このため、ほかの人間や組織の複合的な問題のときには最も重要なものなのだ。 (p.127)
These questions clearly force the client to join the helper in figuring out what may be going on and are therefore most crucial when the problem involves other humans and systemic complexity. (p.73)

直訳で「figuring out の中でthe helper にjoin する」ですから、「理解させられる」は強すぎます。ここではまだ理解する前の段階です。


the problem involves 〜ですから以後の記述は関連要素ではありますが、問題の本質ではありません。なので「〜の問題」とするのは言葉が強すぎます。


こうしました。


 そうした質問をされると、どんな状況かを解明するのにクライアントは支援者に加わらざるを得なくなる。したがって、この種の質問は、問題に他の人間や組織体制の複雑さがからんでいるときにはきわめて重要なものである。



日本語訳:人を助けるとはどういうことか 本当の「協力関係」をつくる7つの原則 原文:Helping: How to Offer, Give, and Receive Help (Amazon.co.jp)


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